Blog | 20 februari 2022 | IDEA-contactpersoon: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.

We zijn halfweg de gemeentelijke legislatuur. Waar de ene gemeente haar tussentijds bilan opmaakt, denken anderen al aan de volgende legislatuur. Tijdens deze plannings- en evaluatie-oefeningen wordt steeds vaker de koppeling gemaakt met de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen of SDG’s. In dit artikel illustreren we hoe besturen via de SDG’s kunnen komen tot meer focus, meer verbinding en meer effect.

De meerwaarde van de SDG’s voor de gemeentelijke strategie schuilt in de basiskenmerken ervan. De SDG’s zijn universeel, ze zijn transversaal en ze hanteren een langetermijnperspectief (Agenda 2030). Door vanuit deze kenmerken te kijken naar het gemeentelijk beleid, kan op drie fronten meer impact worden gerealiseerd: meer focus, meer verbinding en meer effect.

Meer focus

De SDG’s zijn universeel. Ze gaan met andere woorden over alles (op uitzondering van een aantal onderbelichte thema’s zoals cultuur) en ze gelden voor iedereen: voor grote en kleine lidstaten, voor besturen en burgers, voor bedrijven en verenigingen.

Door de lens van de SDG’s naar het gemeentelijk beleid of meerjarenplan kijken is waardevol, maar niet zonder gevaar. Sowieso vindt elk gemeentebestuur thema’s terug die stiefmoedelijk of niet behandeld worden. De verleiding is groot om elk van die hiaten te dichten. Helaas zijn de middelen beperkt en zal men in deze betrachting snel zichzelf tegenkomen.

We pleiten voor een andere benadering, met name om vanuit de SDG’s op zoek te gaan naar de belangrijkste uitdagingen en naar die domeinen waar het bestuur het grootste verschil kan maken. Door vanuit een holistische en universele kijk de omgeving te scannen, komt het bestuur mogelijks tot scherpere of nieuwe inzichten en beter onderbouwde keuzen. Het gemeentebestuur moet niet alles oplossen. Gemeentelijk beleid is vaak historisch gegroeid, een nieuwe lens werkt verfrissend.

Een interessant vertrekpunt voor zo’n oefening is de SDG-monitor (www.sdgmonitor.be) die aan de hand van 100 indicatoren de Vlaamse gemeenten een beeld geeft van hun positie op vlak van kansarmoede, CO₂-uitstoot, werkgelegenheid, onderwijs en andere maatschappelijke thema’s. Aangevuld met lokale indicatoren kan elk bestuur voor zichzelf nagaan of ze de juiste dingen doet. Het bestuur kan prioriteiten stellen naar inhoud (wat zijn voor onze gemeente de belangrijkste uitdagingen?), maar ook prioriteiten naar rol en taakstelling (in welke mate kunnen en willen we sturen? Wat laten we over aan anderen?). Wie deze oefening wil aanvatten, verwijzen we naar een publicatie van VVSG over de materialiteits- of impactanalyse. Daarin vier methodieken om te komen tot prioriteiten.

Meer verbinding

De SDG’s zijn transversaal. Hierin schuilt een tweede versneller voor besturen. De SDG’s nodigen uit om de strategie op een geïntegreerde manier vorm te geven en uit te voeren. Over diensten en afdelingen samen werken is een werkpunt, want de gemeentelijke organisatie is traditioneel vertikaal opgebouwd in thematische teams en afdelingen. Om die transversale samenwerking vorm te geven, kan gewerkt worden via projecten of programma’s, maar dus ook via de SDG’s. Zeer toegankelijk is bijvoorbeeld de zogenaamde ‘cirkeloefening’ waarbij een doelstelling of actie in het midden van de SDG-cirkel wordt gelegd en medewerkers worden uitgedaagd om maximaal positief effect te realiseren op elk van de 5P’s, of nog ruimer, op elk van de 17 SDG’s. Aanpassingen aan infrastructuur bijvoorbeeld worden dan zowel bekeken vanuit energetisch standpunt, vanuit toegankelijkheid, vanuit ruimtelijke kwaliteit, vanuit multifunctionaliteit, vanuit digitalisering, etc.

De verbindend effect van de SDG’s tussen diensten, geldt ook voor de organisatie als geheel. Op de plaatsen waard de strategie verknoopt wordt met de SDG’s, neemt het bestuur de medewerkers mee in een gemeenschappelijk verhaal. Zeker in grote organisaties is het niet evident om iedereen te betrekken bij de organisatiestrategie of de gemeenschappelijke ‘purpose’. Die wervingskracht is vanzelfsprekend niet oneindig in de tijd. Besturen als Harelbeke die al langer rond de SDG’s werken, geven aan dat het geen sinecure is om de ‘vibes’ er in te houden.

Langetermijneffecten

De SDG’s hanteren een langetermijnperspectief. Tot slot nodigen de SDG’s besturen uit om effecten op de lange termijn neer te zetten. De SDG’s gaan over minder kansarmoede, goede gezondheid, betaalbare en duurzame energie, etc. Acties zijn een noodzakelijk middel, maar de focus ligt op resultaten die onze planeet beter maken. De SDG’s verschuiven de mindset van acties op de korte termijn, naam effecten op de lange termijn.

Dit langetermijnvenster is een welkome aanvulling op het korte termijnperspectief dat voor alle duidelijkheid ook niet mag ontbreken. Burgers liggen wakker van wat aan de voordeur gebeurt. Wie dat negeert slaat de bal mis. Maar op gezette tijdstippen is afstand nodig en moet de impact van het beleid worden overzien. Boeken we zichtbare voortgang op vlak van kansarmoede, leefmilieu, mobiliteit, etc? Geen evidente evaluatie-oefeningen, omdat naast de inspanningen van het bestuur tal van andere factoren inwerken op fenomenen als werkgelegenheid of armoede. Maar zelfs al zijn monitoring en evaluatie niet sluitend, het debat errond verrijkt en verbetert het beleid.

Aan het werk

Focussen op kerntaken, transversaal samenwerken, sturen op effecten en impact, het zijn bestuurlijke uitdagingen die ook zonder de SDG’s op de rails kunnen worden gezet. Maar door ze aan te vliegen vanuit de SDG’s worden ze ingeleid vanuit een samenhangend verhaal en wordt het makkelijker om er de ganse organisatie rond te motiveren. De SDG’s werken motiverend naar alle lagen in de organisatie. No time to waste dus, aan de slag!